Kyky muuttua on yksi tärkeimmistä työelämätaidoistamme
Muutos on tullut jäädäkseen. Globaalit kriisit, talouden epävarmuus, teknologian kehitys ja yhteiskunnan muutokset näkyvät tavalla tai toisella meidän kaikkien arjessa. Muutoksia tapahtuu paljon ja usein päällekkäin.
Luin Työterveyslaitoksen tuoreen Muutoskyvykkyys menestystekijänä -loppuraportin ja jäin pohtimaan muutosta oman työni näkökulmasta. Tutkimuksesta nostaisin esiin havainnon, ettei muutoksista riitä vain se, että niistä selvitään. Muutoskyvykkyyttä rakennetaan ottamalla henkilöstö mukaan kehittämiseen, muodostamalla yhteistä tilannekuvaa ja oppimalla koetuista muutoksista. Tämä näkyi myös tuloksissa: aktiivisesti toimintaansa kehittäneet työpaikat ovat selviytyneet muutoksista muita paremmin.
Hankkeissamme näen työympäristökehittäjänä ja palvelumuotoilijana, mitä muutoskyvykkyyden rakentaminen käytännössä edellyttää. Ihmiset tarvitsevat aikaa uuden omaksumiseen, kun taas organisaatioilta vaaditaan kykyä luoda sille edellytykset. Kumpikaan näistä ei tapahdu hetkessä: muutos tarvitsee aikaa, tukea ja osaavaa johtamista.
Agile Work Insights* kokoaa kiinnostavia tutkimuksia, havaintoja ja näkökulmia työelämän, työympäristöjen ja organisaatioiden muutoksesta. Asiantuntijamme nostavat esiin ajankohtaisia ilmiöitä ja pohtivat, mitä ne tarkoittavat käytännössä organisaatioille, ihmisille ja tulevaisuuden työympäristöille.
Muutosta ei tarvitse rakastaa
Emme aina voi valita, tapahtuuko muutos. Työelämässä muutoksen suunta, tavoitteet ja aikataulu ovat usein muiden määrittelemiä.
Muutoskyvykkyys ei mielestäni tarkoita jatkuvaa innostumista uudesta, vaan se on kykyä oppia ja muuttaa omaa toimintaa myös silloin, kun muutos ei ole oma valinta.
Muutosvastarintaa ei pitäisikään nähdä vain esteenä, joka pitää murtaa. Muutosta valmisteleva pieni joukko on usein ehtinyt käsitellä tulevaa jo pidempään. Muille matka alkaa vasta, kun muutoksesta kerrotaan. Mieleen nousevat usein kysymykset, kuten:
Mitä tämä tarkoittaa minulle? Mistä luovun? Mitä saan tilalle?
Myös aiemmat kokemukset vaikuttavat siihen, miten uudet muutokset koetaan. Jos organisaatio, järjestelmät, työvälineet ja toimintatavat muuttuvat kaikki samaan aikaan, seurauksena voi olla muutosväsymys (change fatigue): “Tämäkin vielä. En ole ehtinyt tottua edelliseen muutokseen, ja nyt pitäisi opetella jo seuraavaa.”
“En halua muuttua” ja “en jaksa enää yhtä muutosta” eivät ole sama asia.
Pelkän vastarinnan nimeämisen sijaan kannattaa kysyä, mistä reaktio kertoo. Tarvitaanko enemmän tietoa, harjoittelua tai aikaa? Onko muutoksessa todellinen ongelma? Onko muutoskuorma jo liian suuri vai eikö vanhasta yksinkertaisesti haluta luopua? Kuunteleminen ei kuitenkaan tarkoita suunnasta luopumista.
Muutosjohtaminen on sekä kuuntelemista että suunnan pitämistä.
Projekti etenee aikataulussa. Ihminen ei välttämättä.
Prosci® on kansainvälisesti käytetty muutosjohtamisen menetelmä, joka lähtee yksinkertaisesta ajatuksesta: organisaatio ei muutu vain päätöksillä, suunnitelmilla tai teknisillä toteutuksilla. Muutos toteutuu vasta, kun myös ihmiset muuttavat toimintaansa.
Prosci®-menetelmässä käytetty ADKAR®-malli jäsentää yksilön muutosta viiden elementin kautta: pitää ymmärtää muutoksen tarve, haluta lähteä mukaan, tietää miten toimia, kyetä toimimaan käytännössä ja lopulta vahvistaa uusi tapa osaksi arkea. Samalla malli antaa rakenteen muutoksen johtamiseen: sen avulla voidaan tunnistaa, missä vaiheessa muutos etenee, mihin se pysähtyy ja millaista tukea tarvitaan seuraavaksi.
Muutokset voivat olla hyvin erilaisia – työympäristömuutoksesta tietojärjestelmään, fuusioon tai organisaatiouudistukseen – mutta ihmisen muutoksen perusmekanismi on sama. Uusi pitää ymmärtää, omaksua ja saada osaksi arkea. Se, millaista ja kuinka paljon tukea tähän tarvitaan, vaihtelee muutoksen ja ihmisen mukaan.
ADKAR®-mallin kuvaama yksilön muutosprosessi voi kuitenkin edetä eri tahtiin kuin hankkeen konkreettiset vaiheet. Työympäristöhankkeessa tämän eron näkee selvästi: tila voidaan suunnitella, rakentaa ja ottaa käyttöön tiettynä päivänä. Ihmisten toimintatapojen muutos ei kuitenkaan suoraan etene samalla aikataululla.
Otetaan esimerkiksi suuri organisaatio. Yksiköiden työ ja tarpeet ovat erilaisia, samoin ihmisten työtavat ja aikaisemmat kokemukset. Toiselle siirtyminen uudenlaiseen työympäristöön voi tuntua luontevalta ja tutulta, toiselle se voi olla suuri muutos.
Esimerkiksi luopuminen omasta työhuoneesta voi tarkoittaa paljon muutakin kuin tilan vaihtumista: siihen voi liittyä autonomiaa, yksityisyyttä, asemaa tai tunne omasta paikasta yhteisössä. Sama työympäristömuutos voi siis merkitä eri ihmisille hyvin eri asioita.
Muutoksen alussa menetys voi olla paljon konkreettisempi kuin lupaus tulevasta hyödystä.
Siksi erityisesti muutoshankkeen alkuvaiheessa osallistaminen ja kokeileminen ovat tärkeitä. Tämä ei tarkoita, että kaikesta päätetään yhdessä, vaan osallistaminen ja kokeileminen konkretisoivat tulevaa ja auttavat samalla ymmärtämään, mikä toimii, mikä ei ja ennen kaikkea miksi. Pilotoinnin avulla tuleva muuttuu konkreettisemmaksi: jokainen voi arvioida, mitä muutos tarkoittaa omassa työssä, kokeilla uusia toimintatapoja ja löytää itselleen toimivia käytäntöjä yhteisesti sovituissa raameissa.
Uutta voidaan siis harjoitella jo ennen kuin siitä tulee arkea.
Tavoite pysyy, tuen tarve muuttuu
Osallistuin keväällä Change Partners Finlandin Prosci®-muutosjohtamisen sertifiointiohjelmaan ja parhaillaan opiskelen design-antropologiaa Anna Haverisen johdolla monialaisen kehittäjäjoukon kanssa. Molemmat ovat syventäneet ajatteluani kehittäjänä ja palvelumuotoilijana. Ne ovat vahvistaneet ymmärrystä siitä, miten hanketta kannattaa tarkastella kokonaisuutena ja tukea asiakasta koko prosessin ajan aina suunnittelusta siihen, että tavoiteltu muutos näkyy ihmisten arjessa.
Strukturoitu muutosjohtaminen auttaa tunnistamaan, missä kohdissa muutos etenee ja missä se pysähtyy sekä millaista tukea ihmiset tarvitsevat. Yksi työntekijä ei vielä ymmärrä, miksi muutos tehdään, toinen ei ole sitoutunut muutokseen, kolmas tarvitsee koulutusta ja neljäs uusien toimintatapojen harjoittelua. Sama pätee myös tiimeihin ja yksiköihin.
Muutoksen etenemistä ei kannata arvioida vain sen perusteella, ketkä pitävät eniten ääntä. Innokkaiden puolestapuhujien ja äänekkäiden vastustajien välissä on usein suuri joukko ihmisiä, jotka suhtautuvat muutokseen varovaisen myönteisesti ja etenevät omassa tahdissaan. Muutosta pitää siis seurata ja tukea siellä, missä eteneminen pysähtyy.
Tavoite pysyy. Tuen tarve muuttuu.
Vastuu muutoksen läpiviennistä kuuluu kaikille. Organisaatio määrittää muutokselle suunnan ja luo sen toteuttamiselle edellytykset. Esihenkilö tekee muutosta ymmärrettäväksi omassa tiimissään, samalla kun meillä jokaisella on vastuu opetella toimimaan yhteisesti sovitulla tavalla.
Kaikkien ei tarvitse pitää muutoksesta. Sitoutuminen ei aina tarkoita innostumista. Joskus se tarkoittaa päätöstä toimia yhteisen tavoitteen mukaisesti.
Vasta arki näyttää, onnistuiko muutos
Työympäristön uudistus voidaan suunnitella ja toteuttaa erinomaisesti vastaamaan organisaation todellisia tarpeita, osallistaen työntekijöitä projektin eri vaiheissa. Uudistuksen tavoitteet toteutuvat kuitenkin vasta, kun tila ja ihmisten toiminta kohtaavat.
Tämä näkyy hankkeiden seurannassa. Ennen muutosta osa työntekijöistä voi suhtautua uudistukseen hyvinkin varautuneesti. Kun uudesta ympäristöstä kuitenkin kertyy kokemusta, palaute muuttuu usein myönteisemmäksi. Moni etukäteen huolta herättänyt asia osoittautuu arjessa toimivaksi ja jälkeenpäin voidaan todeta, että kyllä tämä kannatti.
Paraskaan suunnittelu ei kuitenkaan pysty ennakoimaan kaikkea. Siksi työntekijöiden kokemuksia tulee seurata myös muutoksen jälkeen: mikä toimii tavoitteiden mukaisesti ja mitä pitää vielä parantaa? Kokemukset voivat puolen vuoden kuluttua olla jo aivan erilaisia kuin muuttohetkellä, ja joskus tarvitaan vuosi ennen kuin uusi toimintatapa on aidosti osa arkea.
Vasta eletty arki näyttää, mitä muutos ihmiselle todella tarkoittaa.
Ajan kuluminen ei yksin vakiinnuta muutosta. Jos uutta toimintatapaa ei vahvisteta, vanhat tavat vetävät helposti takaisin. Tulee myös hetki, jolloin on tehtävä selväksi, ettei kyse ole enää kokeilusta vaan uudesta tavasta toimia.
Muutosvastarintaa ei tarvitse murtaa, mutta joskus paluureitti vanhaan toimintatapaan on suljettava.
Muutoskyvykkyyttä voidaan rakentaa
Muutoskyvykkyyttä tarvitaan meiltä kaikilta. Ihmiseltä se vaatii kykyä luopua vanhasta, opetella uutta ja muuttaa omaa toimintaa myös silloin, kun muutos ei ole oma valinta.
Organisaation on otettava aktiivinen rooli muutoksen mahdollistamisessa sen sijaan, että vain odotettaisiin ihmisten sopeutuvan. Yrityksen vastuulla on mahdollistaa muutos: rakentaa sille selkeä suunta, auttaa henkilöstöä ymmärtämään muutoksen tarkoitus, antaa aikaa ja resursseja uuden omaksumiseen, tukea oppimista ja seurata, muuttuuko suunnitelma käytännöiksi.
Muutoksessa kaikki eivät etene samaa tahtia, eikä kaikkien tarvitse pitää siitä. Silti muutosta voidaan johtaa niin, että erilaiset lähtökohdat tunnistetaan ja yhteisestä tavoitteesta pidetään kiinni.
Ehkä juuri siinä on muutosjohtamisen suurin arvo: se rakentaa sillan päätetyn muutoksen ja eletyn arjen välille.
Parhaimmillaan jokainen hyvin johdettu muutos kasvattaa sekä ihmisten että organisaation kykyä kohdata myös tulevia muutoksia, sillä yksi asia lienee varma: seuraava muutos on jo tulossa.
Onko teillä edessä työympäristömuutos?
Autamme rakentamaan muutokselle selkeän suunnan ja viemään sen osaksi ihmisten arkea. Ota yhteyttä, niin keskustellaan, miten muutosjohtaminen voisi tukea hankettanne suunnittelusta aina onnistuneeseen käyttöönottoon asti.
Kirjoittajasta
Katja Mäkinen on Agile Workin työympäristökehittäjä ja palvelumuotoilija, joka vie eteenpäin muutosjohtamisen roolia osana työympäristökehitystä. Työssään hän yhdistää strategisen ajattelun, käyttäjäymmärryksen ja muutosjohtamisen auttaakseen organisaatioita viemään muutokset suunnitelmista osaksi ihmisten arkea.
Katjalle työympäristömuutoksessa tilat ovat väline, eivät tavoite. Todellinen muutos syntyy vasta, kun se näkyy toimintatavoissa, työkulttuurissa ja ihmisten tavassa tehdä työtä.
Lähde / lisälukemista:
Työterveyslaitos: Muutoskyvykkyys menestystekijänä
Kommentit